第二個(gè)模型“產(chǎn)業(yè)移動(dòng)平滑曲線”，多元化集團(tuán)到底怎么來(lái)組合業(yè)務(wù)，怎么叫合理的多元化，怎么叫不合理的多元化？2018年有一家著名國(guó)內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)，申請(qǐng)了政府保護(hù)，就破產(chǎn)了，叫盾安集團(tuán)，總部在杭州，我這個(gè)模型就是為盾安集團(tuán)設(shè)計(jì)的，結(jié)果它就是因?yàn)檫`背了模型完蛋的。

簡(jiǎn)單回顧一下。2003年7月份，盾安集團(tuán)董事長(zhǎng)姚新義，到北京找到我，想委托我們給他做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢，聽完他的公司介紹我給拒絕了。為什么？他說(shuō)他有六大主業(yè)，空調(diào)-盾安是全球空調(diào)閥門最大的供應(yīng)商，占到市場(chǎng)份額的85%；民爆--就是炸藥了，它跟中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)有很大的合資；房地產(chǎn)；水面養(yǎng)殖（養(yǎng)三文魚）；食品（杭州姚生記）；還有綜合投資；共六大主業(yè)，我說(shuō)姚總是這樣的，我為什么拒絕您？

我所認(rèn)為的戰(zhàn)略是選擇做什么不做什么，也就你這6個(gè)業(yè)務(wù)我可能給你砍掉2個(gè)，或者增加一個(gè)或替換一個(gè)，這叫戰(zhàn)略。但是我現(xiàn)在沒有能力幫你選，不但我沒有能力幫你選，而且我認(rèn)為你來(lái)要的不是這個(gè)，你要的是房地產(chǎn)怎么做大做強(qiáng)走向全國(guó)；水面養(yǎng)殖怎么增加盈利，干倒對(duì)手；說(shuō)高一點(diǎn)，這叫競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，說(shuō)低一點(diǎn)，這就是個(gè)策略，策略的東西你找我找誰(shuí)也差不多，而且你這里有的產(chǎn)業(yè)像漁業(yè)我還不懂，我給他拒絕了。

后來(lái)他在上海找兩個(gè)教授，幫他做了，2006年8月份他就打電話給我，他有一個(gè)公司IPO上市了，叫盾安環(huán)境，他有兩家上市公司，還有一個(gè)江南化工，盾安環(huán)境IPO了，他打電話說(shuō)王總我現(xiàn)在上市了，企業(yè)規(guī)模更大了，當(dāng)年那兩個(gè)教授做的方案不錯(cuò)，支撐了我這幾年的發(fā)展，但是現(xiàn)在不夠用了，我想重新規(guī)劃戰(zhàn)略，我就想起你來(lái)了，我又給拒絕了。

為什么呢？2006年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)主流的戰(zhàn)略理論——協(xié)同，即企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)要相互協(xié)同，形成協(xié)同性、互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性，不能單擺浮擱，這樣風(fēng)險(xiǎn)太大。我說(shuō)這6大產(chǎn)業(yè)，找不到協(xié)同點(diǎn)，養(yǎng)魚空調(diào)食品炸藥聯(lián)系不上，如果說(shuō)一定要聯(lián)系，就用炸藥聯(lián)系，炸魚炸空調(diào)炸房子，玩笑歸玩笑，這是很嚴(yán)肅的事情，我說(shuō)做不了，沒有理論支撐。

到08年4月份，我給他打電話，我說(shuō)你來(lái)找我，我現(xiàn)在可以明確告訴你哪個(gè)做哪個(gè)不做，因?yàn)槲覀冄芯砍晒鰜?lái)了——產(chǎn)業(yè)移動(dòng)平滑曲線，我們團(tuán)隊(duì)常年關(guān)注華潤(rùn)集團(tuán)、招商局集團(tuán)、聯(lián)想控股、李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、郭廣昌的復(fù)星實(shí)業(yè)。上海郭廣昌的復(fù)興實(shí)業(yè)，08年的時(shí)候產(chǎn)業(yè)布局是醫(yī)藥、房地產(chǎn)、零售、鋼鐵、金融、礦業(yè)、裝備、傳媒和養(yǎng)生等等。這個(gè)業(yè)務(wù)布局并不是雜亂無(wú)章，它有一個(gè)很強(qiáng)的邏輯，這條曲線叫“產(chǎn)業(yè)移動(dòng)變化曲線”，它按照重資產(chǎn)輕資產(chǎn)、制造業(yè)服務(wù)業(yè)、長(zhǎng)周期短短周期、高盈利低盈利進(jìn)行對(duì)沖。比如說(shuō)醫(yī)藥8年一個(gè)周期，鋼鐵5年一個(gè)周期，房地產(chǎn)3年一周期，金融兩年一周期，傳媒一年一周期，在各產(chǎn)業(yè)此消彼長(zhǎng)的情況下，保證整體業(yè)務(wù)組合，就集團(tuán)整體是平穩(wěn)發(fā)展的。這個(gè)模型就解決了大學(xué)商學(xué)院都在講的“雞蛋不能放到一個(gè)籃子里”，這個(gè)觀點(diǎn)害死了不少企業(yè)，不是說(shuō)它錯(cuò)了，而是太片面了。

既然雞蛋不能放到一個(gè)籃子里，那你要告訴我能放到幾個(gè)籃子里，最關(guān)鍵是放到哪幾個(gè)籃子里，這條曲線可以解決放到哪幾個(gè)籃子里的問(wèn)題，但是大家知道03年到08年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)最好的年份，姚總已經(jīng)膨脹的聽不進(jìn)我的勸告了，所以到18年，正好08年到18年，18年5月份媒體鋪天蓋地的報(bào)道這個(gè)企業(yè)完蛋了，480億到期企業(yè)債還不了，它就違背了這個(gè)模型，它是重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期、短貸長(zhǎng)投，在中國(guó)500強(qiáng)里排名252位，破產(chǎn)了。

兩個(gè)模型我用一個(gè)案例來(lái)概括，能源領(lǐng)域的，是當(dāng)年煤炭部、煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)在山西開開煤炭研討會(huì)的時(shí)候，我?guī)サ陌咐埫嚎毓珊蜕侥芗瘓F(tuán)，為什么拿它兩個(gè)來(lái)比較？

因?yàn)樗鼈z特別像，龍煤控股是黑龍江省政府把省內(nèi)7家煤炭集團(tuán)重組，形成了龍煤集團(tuán)，后來(lái)為了上市，剝離一部分資產(chǎn)出來(lái)，形成龍煤控股。山能集團(tuán)是山東省政府把山東省內(nèi)除了兗礦集團(tuán)之外的6家煤炭集團(tuán)重組，形成了山能集團(tuán)，去年把兗礦也合進(jìn)來(lái)了，叫新山能，這完全一樣，都是政府主導(dǎo)的，都是在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈里面的，兩家企業(yè)重組后，體量差不多，產(chǎn)品也是一樣的，都是動(dòng)力煤和焦煤，客戶都是電廠和鋼廠，沒有無(wú)煙煤，無(wú)煙煤的客戶是化工廠，兩家企業(yè)都背靠一個(gè)工業(yè)腹地，這都一樣。

但有不一樣的地方，山能集團(tuán)下面有個(gè)淄博礦業(yè)集團(tuán)，戰(zhàn)國(guó)時(shí)候齊國(guó)就在這開煤，采煤踩空了，棗礦就棗莊鐵道游擊隊(duì)那里瀕臨枯竭，所以有資源壓力，要持續(xù)發(fā)展，得出去找資源，后來(lái)他就到澳大利亞，到貴州到陜北到新疆去發(fā)展。

龍煤集團(tuán)按照當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量，它的儲(chǔ)煤還可以開采172年。所以說(shuō)龍煤的戰(zhàn)略基礎(chǔ)應(yīng)該比山能要好，在這樣基本同質(zhì)的情況下，兩家企業(yè)都在2009年底、2010年初編制十二五規(guī)劃，來(lái)看看他們的戰(zhàn)略選擇，龍煤集團(tuán)以煤炭為主業(yè)，民爆、物流、礦山機(jī)械、節(jié)能環(huán)保、地質(zhì)勘探、設(shè)計(jì)院、房地產(chǎn)等配套輔助產(chǎn)業(yè)。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多樣，這是它的原文，它自認(rèn)為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)多樣，但用剛才兩個(gè)模型分析一下，一主幾輔，這是典型的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，都依靠煤的產(chǎn)業(yè)鏈，煤好都好，煤不好全完，沒有戰(zhàn)略對(duì)沖業(yè)務(wù)，這是典型的戰(zhàn)略失誤。所以11年開始實(shí)施，12年就開始虧，到十二五末15年當(dāng)年虧損75億人民幣，企業(yè)分流（不叫裁員了）7.3萬(wàn)人。

我在講述這個(gè)案例的時(shí)候，煤炭口的同志們講說(shuō)這幾年煤炭行業(yè)整體不景氣，都這樣，我說(shuō)磕要是這么嘮，就別探討問(wèn)題了，因?yàn)槟慊乇苊堋?/span>

沒有對(duì)比就沒有傷害，我就給他拿出山能集團(tuán)的案例，山能集團(tuán)是我輔它導(dǎo)做的十二五，你看一下它的業(yè)務(wù)組合，煤炭、新能源、煤化工、裝備制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，可以看到戰(zhàn)略思路明顯不同，用周期來(lái)對(duì)沖的話，假設(shè)煤炭和煤化工是一個(gè)周期，那么裝備制造就對(duì)它形成一個(gè)對(duì)沖，裝備制造有一個(gè)滯后性的周期，但是山能集團(tuán)裝備制造規(guī)模體量不大，年?duì)I收才七十幾個(gè)億，新能源就形成了一個(gè)有力的對(duì)沖，新能源體量規(guī)模夠，而且國(guó)家政策也扶持，并且我們當(dāng)時(shí)選擇業(yè)務(wù)路線也對(duì)，選擇了煤制油和煤制芳烴，沒有選擇煤制甲醇這些路徑。最完美的對(duì)沖是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)——醫(yī)療，煤炭企業(yè)做醫(yī)療，這個(gè)業(yè)務(wù)是怎么來(lái)的？當(dāng)時(shí)我們有兩個(gè)工作組，一個(gè)清產(chǎn)合資組即清理非主業(yè)投資，一個(gè)戰(zhàn)略組，準(zhǔn)備清理淄礦下面（山能的二級(jí)集團(tuán)）下面一個(gè)三級(jí)公司，這個(gè)三級(jí)公司持有上市公司新華醫(yī)療的股份，是個(gè)小股東，當(dāng)時(shí)就想把它賣掉，要清理非主流投資，那么這個(gè)信息轉(zhuǎn)到我們戰(zhàn)略組，我們經(jīng)過(guò)研究認(rèn)為不能賣，不但不賣反而應(yīng)該買。我們建議把醫(yī)療作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊來(lái)發(fā)展，后來(lái)就被董事會(huì)采納了，采納以后他們就把孫子公司變成兒子公司，就是由集團(tuán)來(lái)持股，股權(quán)劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)，這個(gè)板塊同其他的礦務(wù)局同級(jí)，然后不斷增持股權(quán)，控股這家上市公司，以它為平臺(tái)來(lái)發(fā)展醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，十二五期間醫(yī)療產(chǎn)業(yè)大發(fā)展，我們都是有研究的，今天不講了，發(fā)展的結(jié)果是什么？到十二五末中國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)115家企業(yè)，其中有21家是虧損的，這20家虧損企業(yè)主要都是能源類的和鋼鐵資源類，那么虧的最少的是山能集團(tuán)，虧了27個(gè)億（應(yīng)該是百萬(wàn)美元），其他都虧兩三百個(gè)億。但是這27億，在做十二五后評(píng)估的時(shí)候，我跟他們的領(lǐng)導(dǎo)班子講，我說(shuō)十二五如果按照規(guī)劃來(lái)做，山能集團(tuán)不該虧損的，應(yīng)該是盈利的，盈利多少我不知道，反正是不該虧，后來(lái)我們算了一下賬，如果完全按照規(guī)劃走，他應(yīng)該盈利130億，這個(gè)差距來(lái)自于什么？

山能集團(tuán)在十二五期間有機(jī)會(huì)控股齊魯銀行，但是兩個(gè)原因，第一戰(zhàn)略不連續(xù)，他5年期間換了三任董事長(zhǎng)。第二，參與收購(gòu)的人對(duì)戰(zhàn)略理解不透徹，基本談差不多了，結(jié)果又暴了 6個(gè)多億的雷，不愿意了，放棄了，后來(lái)我知道了，我說(shuō)這太可惜了，16個(gè)億也給他，這不是幾個(gè)億的問(wèn)題。我說(shuō)我們寫的是，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)沒寫現(xiàn)代醫(yī)療業(yè)，知道為什么嗎？現(xiàn)代服務(wù)業(yè)在中國(guó)目前最牛的是金融，不是醫(yī)療。金融里面最牛的是銀行，下金蛋的雞放飛了，然后就徹底失去機(jī)會(huì)。轉(zhuǎn)過(guò)年人民銀行就發(fā)文，禁止實(shí)業(yè)控股銀行，他如果當(dāng)時(shí)把銀行買了、并表，盈利130億，所以后來(lái)才會(huì)有什么產(chǎn)融結(jié)合，現(xiàn)在各地又成立金控集團(tuán)等等，但這個(gè)戰(zhàn)略思想都落后了。

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簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類后，不同類別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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