某能源集團(tuán)是一地方大型國(guó)有企業(yè)，產(chǎn)業(yè)主要涉及能源、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)主要分布在河南、貴州、新疆、內(nèi)蒙古、青海、陜西等省（自治區(qū)）。其中集團(tuán)總部共設(shè)28個(gè)職能部室。

仁達(dá)方略通過(guò)分析該能源集團(tuán)組織管控和管理體系現(xiàn)狀。集團(tuán)在整體上市時(shí)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的公司規(guī)模和產(chǎn)業(yè)集中度，確立了以操作型管控為主的“戰(zhàn)略+操作”管控模式。為適應(yīng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)多元化、跨區(qū)域發(fā)展步伐日益加快，集團(tuán)學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在繼續(xù)實(shí)行強(qiáng)總部和集約化管理的同時(shí)，適度實(shí)行層級(jí)分權(quán)，建立“集團(tuán)公司—產(chǎn)業(yè)平臺(tái)—經(jīng)營(yíng)單位”三級(jí)管控體系，逐步轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略型管控為主的“戰(zhàn)略+操作”管控模式。

仁達(dá)方略研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)前集團(tuán)組織管控和管理體系面臨的主要問(wèn)題：（1）組織管控方面，存在總部職能定位不夠清晰，承擔(dān)了過(guò)多的操作型職責(zé)；集團(tuán)各部門(mén)職能定位、權(quán)責(zé)劃分不清晰，戰(zhàn)略閉環(huán)管理仍需進(jìn)一步加強(qiáng)；集團(tuán)對(duì)平臺(tái)公司授權(quán)不夠充分、授權(quán)落實(shí)不到位，平臺(tái)公司承接不住授權(quán)事項(xiàng)，等等問(wèn)題。（2）業(yè)務(wù)管理體系與流程方面，集團(tuán)部門(mén)間、集團(tuán)與所屬企業(yè)間的協(xié)同不夠、合力不足，存在山頭主義、本位主義現(xiàn)象，決策路徑不夠清晰，決策效率不高。如財(cái)務(wù)（資金）管理體系、綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與考核管理體系、投資發(fā)展管理體系、電力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)管理體系、燃料供應(yīng)鏈管理體系、大宗物資與商務(wù)管理體系、科技創(chuàng)新與研究管理體系、信息化建設(shè)管理體系等。

仁達(dá)方略基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，通過(guò)對(duì)集團(tuán)管控模式、總部組織架構(gòu)、核心業(yè)務(wù)管理體系等現(xiàn)狀的診斷分析，結(jié)合國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步明確優(yōu)化總部功能定位，形成核心能力藍(lán)圖；基于總部功能定位，優(yōu)化總部組織架構(gòu)，厘清總部部門(mén)職能定位、三級(jí)職責(zé)及關(guān)鍵崗位設(shè)置；梳理提升總部關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理體系和流程；厘清總部與平臺(tái)公司的權(quán)責(zé)關(guān)系界面與業(yè)務(wù)鏈條，最大程度發(fā)揮總部?jī)r(jià)值并增強(qiáng)管控效率和業(yè)務(wù)協(xié)同性，打造匹配企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的組織體系，有力保障集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的達(dá)成。

簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書(shū)以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見(jiàn)，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書(shū)也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書(shū)目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專(zhuān)題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類(lèi)后，不同類(lèi)別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專(zhuān)題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類(lèi)后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類(lèi)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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