某省能源集團(tuán)有限公司成立于2010年，擁有全資及控股企業(yè)183家.集團(tuán)公司成立以來(lái)，通過(guò)資產(chǎn)整合、收購(gòu)兼并、投資新建等多種途徑，形成了煤炭產(chǎn)業(yè)、綜合能源產(chǎn)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)和金融、境外投資六大產(chǎn)業(yè)板塊。

仁達(dá)方略根據(jù)該集團(tuán)項(xiàng)目要求，分析現(xiàn)狀，幫助梳理集團(tuán)功能定位和發(fā)展方向，分析改組和戰(zhàn)略落地對(duì)集團(tuán)組織、管控和能力的要求，梳理集團(tuán)公司當(dāng)前管控模式、界面和流程，分析存在的問(wèn)題。

根據(jù)存在的問(wèn)題，首先明確高層治理和部門(mén)職能，完善戰(zhàn)略管理、資源配置、資本投資、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、產(chǎn)業(yè)孵化等運(yùn)作體系，形成總部機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能定位的具體方案。對(duì)現(xiàn)有子公司和新規(guī)劃業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類(lèi)，明確不同類(lèi)別公司的差異化管控模式。明確母子公司管控界面，劃清集團(tuán)總部與各類(lèi)子公司的管控界面，明確子公司的管控權(quán)限，按照“責(zé)權(quán)利”相統(tǒng)一原則，形成權(quán)力、責(zé)任和監(jiān)管清單。優(yōu)化子公司法人治理。制定不同類(lèi)型子公司的治理結(jié)構(gòu)和機(jī)制，規(guī)范子公司“三會(huì)一層”建設(shè)。完善子公司績(jī)效管理。提出子公司考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)邏輯，制定差異化考核指標(biāo)和激勵(lì)措施方案。

該項(xiàng)目核心以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，形成切實(shí)有效的實(shí)施路徑。準(zhǔn)確把握集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重構(gòu)后，多種類(lèi)型成員企業(yè)的發(fā)展特征，在管控模式、總部功能定位、權(quán)責(zé)體系中系統(tǒng)評(píng)估資源能力匹配的要素，在流程制度、落地實(shí)施中明確集團(tuán)各部門(mén)及各分子公司的職責(zé)及工作重點(diǎn)，形成從方案設(shè)計(jì)到方案實(shí)施，再到方案調(diào)整的全面解決方案。

簡(jiǎn)介：

集團(tuán)企業(yè)面臨的最大難題不是如何盈利，而是如何管控。國(guó)企改革洶涌大潮下，國(guó)資監(jiān)管方式從管企業(yè)變?yōu)楣苜Y本，相應(yīng)的管控模式也發(fā)生了變化。本書(shū)以國(guó)務(wù)院63號(hào)文為指導(dǎo)意見(jiàn)，加上仁達(dá)方略對(duì)于項(xiàng)目案例的深入分析和比較，向讀者傳播新常態(tài)下國(guó)企改革集團(tuán)管控新趨勢(shì)。此外，本書(shū)也對(duì)于國(guó)企改革下，其他集團(tuán)管控相關(guān)的影響和變革，進(jìn)行了探討，在當(dāng)下國(guó)企改革背景下，具有極大的實(shí)時(shí)價(jià)值。

圖書(shū)目錄：

第一章 從“婆婆”到“老板”

1.1 企業(yè)歸位市場(chǎng)之日，國(guó)企改革成功之時(shí)

1.2 破冰之舉

1.3 國(guó)資退往哪里，又進(jìn)往哪里

1.4【專(zhuān)題】地方國(guó)資國(guó)企改革進(jìn)程

第二章 國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司

2.1 投資和運(yùn)營(yíng)公司有區(qū)別嗎？

2.2 國(guó)資公司運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵問(wèn)題

2.3 國(guó)資公司競(jìng)爭(zhēng)與合作

2.4 重組了，戰(zhàn)略變了，管控模式怎能不變

【案例】 從管資產(chǎn)到管資本 遠(yuǎn)致投資打造國(guó)資產(chǎn)業(yè)基金群

第三章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

3.1 戰(zhàn)略中心型組織

3.2 價(jià)值服務(wù)讓總部變得更出色

3.3 一體化管理

3.4黨組織和董事會(huì)，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)？

第四章 管控模式

4.1 管控模式選擇

4.2 解密63號(hào)文

4.3分類(lèi)后，不同類(lèi)別國(guó)資管理公司運(yùn)作模式

【案例】L國(guó)資公司管控模式選擇

第五章 首腦：總部定位

5.1打造強(qiáng)勢(shì)總部

5.2價(jià)值型總部服務(wù)與監(jiān)督

5.3集團(tuán)虛胖，還應(yīng)提升總部發(fā)育能力

【案例】西北S控股集團(tuán)總部定位

第六章 骨架：組織設(shè)計(jì)

6.1戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)

6.2業(yè)務(wù)組合

6.3選擇組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

6.4 國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

【案例】HS集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

第七章 對(duì)抗野蠻人：法人治理

7.1法人治理是混改關(guān)鍵

7.2國(guó)企法人治理亂象

7.3股權(quán)激勵(lì)：控制權(quán)新暗道

【專(zhuān)題】兼并重組后，如何確定股權(quán)比例

第八章 血肉：責(zé)與權(quán)

8.1不同管控模式下的責(zé)權(quán)體系

8.2權(quán)責(zé)失衡的國(guó)企決策怪現(xiàn)象

8.3集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革路徑

【案例】D集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的責(zé)權(quán)體系構(gòu)建

第九章 靈魂：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

9.1分類(lèi)后的業(yè)績(jī)考評(píng)體系

9.2公益類(lèi)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

9.3國(guó)企高管激勵(lì)計(jì)劃

【案例】新興際華

第十章 新形勢(shì) 大轉(zhuǎn)型

10.1 國(guó)際化

10.2 轉(zhuǎn)型發(fā)展

10.3 潮退風(fēng)停之后

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