國企改革三年行動開展以來，國資系統(tǒng)大力推進(jìn)專業(yè)化整合，主責(zé)主業(yè)更加突出，產(chǎn)業(yè)競爭更加有序，資源配置更加優(yōu)化，產(chǎn)業(yè)鏈更加暢通，創(chuàng)新更加有力，改革發(fā)展成效明顯。

國資國企改革的重點任務(wù)含有推動國有資本布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進(jìn)國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組、專業(yè)化整合，更加突出主責(zé)主業(yè)、發(fā)展實體經(jīng)濟。國企重組分成兩步，第一步是合并同類項，政策性重組國有企業(yè)，組建國有資本投資公司、國有資本運營公司和國有產(chǎn)業(yè)集團；第二步是改組或新設(shè)的上述三類公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組、板塊發(fā)展。這可以簡單地解讀為先重組組建集團再在集團內(nèi)部重組機構(gòu)和業(yè)務(wù)。

在專業(yè)化整合的過程中出現(xiàn)了“一業(yè)一企”、“一企一業(yè)”的觀點和舉措，話意很簡單，但是不明就里的話，就會犯教條主義和經(jīng)驗主義的錯誤，人云亦云，照葫蘆畫瓢，亂改一氣，造成不必要的損失，錯失發(fā)展機遇，痛失改革好局。

央企重組至少有三種模式，第一種是強強聯(lián)合，提高產(chǎn)業(yè)集中度，同時可以減少一些重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資，這種模式案例最多，比如南北車重組成中車集團，國電與神華重組成國能投集團等。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合，就稱為縱向的并購重組，這樣可以降低對外部資源的依賴性，這種模式案例最少，比如中化集團與中國化工集團重組成新的中化集團。第三種是專業(yè)化重組，是將各個央企已有的板塊進(jìn)行聯(lián)合重組，提升市場規(guī)模，增加市場競爭力，這種模式案例數(shù)量居中偏少，比如新組建的中國稀土集團、物流集團等。

上述三種模式中的第一和第三種可以視為“一業(yè)一企”。“一業(yè)一企”可以理解為將一類產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)歸屬到一個企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理，就是合并同類項，減少系統(tǒng)內(nèi)部競爭，避免左手打右手，也利于企業(yè)專業(yè)化，從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭?！耙黄笠粯I(yè)”可以理解為企業(yè)主營一類產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，專注主責(zé)主業(yè)，摒棄其他業(yè)務(wù)，避免多元化投資。這些聽起來都沒錯，理都懂。仁達(dá)方略認(rèn)為“一業(yè)一企”模式會促進(jìn)資源的優(yōu)化整合，從而帶動企業(yè)高效運轉(zhuǎn)，產(chǎn)業(yè)深度發(fā)展，“一企一業(yè)”在監(jiān)管上方便了，在集團管控上清晰了，但是在企業(yè)戰(zhàn)略上存在很多問題，要慎重選擇。

“一業(yè)一企”的優(yōu)勢是很明顯的。一是“一業(yè)一企” 是從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭的有效手段，有效推動國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，對于提高產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)核心競爭力具有重要意義。以優(yōu)勢企業(yè)為主體，以相關(guān)領(lǐng)域行業(yè)體制改革為契機，通過無償劃轉(zhuǎn)、有償收購、股份制合作等方式，大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)化整合，通過資源優(yōu)化配置切實增強企業(yè)競爭力，打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)?；诖?，央企國企密集重組整合，調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，推動資源向主業(yè)集中，產(chǎn)業(yè)競爭更加有序，提高了產(chǎn)業(yè)集中度，無序競爭、同質(zhì)化經(jīng)營問題也得到了明顯化解，資源配置更加優(yōu)化，央企之間、央企與地方國企之間的專業(yè)化整合也在有效推進(jìn)，進(jìn)一步推動了機構(gòu)、人員、管理、文化融合，引導(dǎo)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，改革成效十分顯著。2020年，國家管網(wǎng)集團通過市場化方式收購三大石油公司相關(guān)管道資產(chǎn)，打破我國油氣干線管道主要由三大石油公司實行上中下游業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的傳統(tǒng)格局，提升互聯(lián)互通水平，推動具有中國特色的“X+1+X”油氣市場運營機制和“全國一張網(wǎng)”新格局初步形成，有效保障了我國油氣能源安全穩(wěn)定供應(yīng)。這項專業(yè)化整合涉及4家上市公司，交易對價4061.8億元，并同步完成了國家管網(wǎng)集團層面股權(quán)多元化改革，引入資金2437億元，創(chuàng)造了2020年全球規(guī)模最大交易、近5年全球油氣行業(yè)最大交易等多個“全球之最”。電氣裝備產(chǎn)業(yè)是實現(xiàn)能源安全和穩(wěn)定供給的國之重器。對于中國電氣裝備集團的成立，仁達(dá)方略分析認(rèn)為，這將有效解決我國在輸配電裝備制造領(lǐng)域資源分散、結(jié)構(gòu)性矛盾突出、核心競爭力不強等問題，構(gòu)建起具有龍頭引領(lǐng)、鏈條延伸、集群共進(jìn)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展生態(tài)。

二是“一業(yè)一企”有利于極大地提升企業(yè)核心競爭力?！耙粯I(yè)一企”可以降低企業(yè)經(jīng)營的外部成本，使企業(yè)通過“聚焦主業(yè)”，在專業(yè)化整合方面，以業(yè)務(wù)做強做精為目標(biāo)，協(xié)同效應(yīng)不斷釋放，實現(xiàn)技術(shù)突破和管理提升，形成獨特優(yōu)勢，從而提升企業(yè)的核心競爭力。中國海油聚焦主業(yè)，全面梳理所屬企業(yè)，制定發(fā)展和退出清單，實行動態(tài)調(diào)整，積極實施產(chǎn)業(yè)鏈提質(zhì)增效，強化上中下游板塊的有效協(xié)同，加快同類業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的重組整合，促進(jìn)生產(chǎn)要素向主責(zé)主業(yè)集中，提升資源配置效率和整體經(jīng)營效益。如成立國際貿(mào)易公司，整合現(xiàn)有各貿(mào)易公司，統(tǒng)一規(guī)劃銷貿(mào)業(yè)務(wù)、資源配置和體系建設(shè)，促進(jìn)資源與貿(mào)易有機結(jié)合和互相撬動，進(jìn)一步提升了中國海油的資源優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。

“一企一業(yè)”有其合理性和積極意義，但是其存在的問題也是顯而易見的。一是“一企一業(yè)”有可能阻礙企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈融合發(fā)展?？萍嫉目焖侔l(fā)展、環(huán)境的復(fù)雜多變消弭了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)壁壘，產(chǎn)業(yè)邊界正逐漸模糊，現(xiàn)在很多企業(yè)甚至不能用產(chǎn)業(yè)屬性來定義了，如滴滴將出行服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)、金融、科技創(chuàng)新相融合，進(jìn)行上下游整合與商業(yè)模式創(chuàng)新，業(yè)務(wù)范圍已涵蓋出行服務(wù)、金融服務(wù)、智慧交通、自動駕駛、人工智能等等，現(xiàn)在的滴滴已不僅僅是一家出行服務(wù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更是一家金融企業(yè)、科技企業(yè)。采用“一企一業(yè)”，如果僅用傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分類來要求，企業(yè)在發(fā)展過程中將會受到很大的束縛。比如一個旅行社若同時經(jīng)營旅游和金融業(yè)務(wù)，則可通過對消費者提供“先游后付”、“首付游”等旅游金融服務(wù)帶動旅游訂單量的提升，但如果按照“一企一業(yè)”，旅行社只經(jīng)營旅游業(yè)務(wù)而限制或放棄產(chǎn)融模式，在“超前消費、分期消費”越來越流行的當(dāng)今時代，會致使消費者選擇其他旅行社，此旅行社旅游業(yè)務(wù)必將大打折扣，企業(yè)發(fā)展將受到影響。二是“一企一業(yè)”有可能阻礙企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)下產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作、價值共創(chuàng)、模式創(chuàng)新成為潮流，呈現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的態(tài)勢，采用“一企一業(yè)”策略，企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展也將受到很大的阻礙。長沙網(wǎng)紅——文和友，看上去是一家餐飲公司，實際上它通過文化創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，打造文化IP吸引客流，獲得直營店利潤、子品牌加盟費、文創(chuàng)周邊的利潤以及線上商城的利潤，進(jìn)而通過商鋪出租，收取物業(yè)租金，賺取全產(chǎn)業(yè)鏈的錢。文和友的多點復(fù)合經(jīng)營商業(yè)模式，讓它不再僅是一家餐飲公司，而可以稱為文創(chuàng)公司或商業(yè)地產(chǎn)公司。

所以，“一企一業(yè)”既是傳統(tǒng)認(rèn)知中的“一業(yè)”，同時又可以不是傳統(tǒng)認(rèn)知中的“一業(yè)”，她的內(nèi)涵和外延極大地拓展了，也就是說，現(xiàn)代的企業(yè)競爭，已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)屬性，更多地融入新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)、新模式?，F(xiàn)在很多國資監(jiān)管機構(gòu)授權(quán)直管企業(yè)在五年發(fā)展規(guī)劃中研究提出擬培育發(fā)展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，報國資委同意后，視同主業(yè)管理，待發(fā)展成熟后，可向國資委申請將其調(diào)整為主業(yè)，為這一政策點贊。

深化國資國企改革，要立足創(chuàng)新，要堅持一企一策，避免一刀切，要結(jié)合企業(yè)實際，深入研究個性化的改革方案，哪個更有利于國企高質(zhì)量發(fā)展，哪個更符合現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)律及趨勢。“十二五”伊始，北京市國資委要求北京市屬企業(yè)，主營業(yè)務(wù)不能超過兩個，同一個產(chǎn)業(yè)不能兩家以上市屬企業(yè)同時從事，也就是說其他企業(yè)有同類業(yè)務(wù)的要重組給以此為主業(yè)的市屬企業(yè)。我們當(dāng)時就建議北京市研究一下是否可以引入綜合商社的模式，市屬企業(yè)中有北控集團，其業(yè)務(wù)涵蓋城市燃?xì)狻⑺畡?wù)、啤酒、養(yǎng)老地產(chǎn)、軌道交通、新能源、酒店等，具備了以服務(wù)城市為內(nèi)核的綜合商社架構(gòu)，如果按照主業(yè)來限定，就會削足適履了。

國資國企改革，需要勇氣和智慧！只要尊重規(guī)律，尊重現(xiàn)實，注重創(chuàng)新，國資國企就會越來越好，越來越強大。