業(yè)務(wù)類別：流程優(yōu)化管理咨詢項目

項目名稱：國內(nèi)某大型醫(yī)療集團流程優(yōu)化管理咨詢項目

項目概況：

該客戶是一家集銷售、生產(chǎn)、研發(fā)于一體，專注醫(yī)療領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)集團，目前年銷售額達9億元，銷售平均增長率超過30%，居同業(yè)領(lǐng)先地位。隨著企業(yè)不斷做大，該客戶對集團組織結(jié)構(gòu)和銷售模式進行了調(diào)整，但接踵而至的問題是內(nèi)部管理跟不上，而其首要問題是流程不明確、各管理層級權(quán)限不清晰、部門職責(zé)界定模糊。

客戶關(guān)鍵問題：

1.越級指揮，隔級匯報現(xiàn)象較多;

2.領(lǐng)導(dǎo)之間存在“補位”和“越俎代庖”現(xiàn)象;

3.流程執(zhí)行較隨意，沒有固化;

4.由于大區(qū)總經(jīng)理設(shè)置不久，大區(qū)總經(jīng)理的作用還未在流程中充分體現(xiàn)出來;

5.分銷體系處于建設(shè)階段，相關(guān)流程及配套制度不成熟;

6.財務(wù)和人事權(quán)限區(qū)隔模糊，存在“斷層”現(xiàn)象，且不夠完整;

7.部門職責(zé)界定較粗放，許多新增部門職責(zé)描述不清。

仁達方略解決方案：

仁達方略針對客戶這些問題，以流程優(yōu)化為核心和基礎(chǔ)，對流程、權(quán)限和部門職責(zé)進行重新梳理。

1.流程梳理和優(yōu)化。

1)首先，仁達方略以營銷系統(tǒng)為主，在繪制流程地圖的基礎(chǔ)上，與客戶界定了核心業(yè)務(wù)流程范圍;

2)組織各部門進行流程優(yōu)化培訓(xùn)，讓各部門共同參與到項目中，同時，向各部門不斷貫徹流程優(yōu)化理念;

3)仁達方略與客戶共同來完成企業(yè)核心流程現(xiàn)狀描述，以清楚了解流程現(xiàn)狀，這是流程優(yōu)化前的必備工作;

4)開展流程評估，并著手進行流程優(yōu)化和梳理，最終完成流程手冊。

2、部門職責(zé)界定

在核心流程優(yōu)化后，以流程為出發(fā)點，對每一核心流程中涉及的部門進行職責(zé)界定和梳理。最終，結(jié)合客戶提供的書面資料和訪談結(jié)果，制定部門職責(zé)，形成與流程相配套的部門職責(zé)體系。

3、權(quán)限重新界定

以優(yōu)化后的流程為基礎(chǔ)，對企業(yè)各管理層級的權(quán)限進行界定，形成與流程相配套的財務(wù)權(quán)限和人事權(quán)限體系。

仁達方略培訓(xùn)與服務(wù)：

1.結(jié)合實際情況，項目組與客戶進行了多次的深入訪談、開會討論，逐步明確各項報告。

2.在開展流程優(yōu)化和評估階段，項目組為客戶提供了多次流程梳理和優(yōu)化培訓(xùn)，與客戶展開了較好的互動交流。