項目名稱：J省S市路橋工程有限公司人力資源咨詢項目

項目時間：2006年10月—12月

項目背景：

J省S市路橋工程有限公司成立于1998年，是在該市公路處路橋公司的基礎(chǔ)上改制成立，注冊資本5000萬元，固定資產(chǎn)6000萬元，擁有公路工程施工總承包一級、公路路面工程專業(yè)承包一級、公路工程路基專業(yè)承包一級、土石方工程專業(yè)承包一級資質(zhì)，年施工能力2億元。

由于企業(yè)是從原國有企業(yè)改制而來，企業(yè)員工也大多數(shù)是原企業(yè)富余人員組成，雖然公司近幾年通過人才引進政策吸引了不少大中專畢業(yè)生來公司工作，但總體員工素質(zhì)普遍偏低：結(jié)構(gòu)不合理、高層次人才較少;再加上公司缺乏有效的人力資源管理手段，導致員工積極性不高、流動率過高等問題。再加上目前公路施工招投標逐漸規(guī)范，暗箱操作的機會愈來愈少，企業(yè)老總感到了前所未有的危機。公司希望借助外部咨詢來提升公司的管理能力已經(jīng)有2年的時間，經(jīng)過慎重篩選和考慮，最終與仁達方略正式簽約。

項目成果：

仁達方略項目小組進駐后對公司全體員工進行了訪談，并發(fā)放了調(diào)查問卷，找到了企業(yè)存在的主要問題：由于公司沒有任何內(nèi)部系統(tǒng)的管理制度，公司的一些職能部門太弱，無法與公司快速發(fā)展的管理現(xiàn)狀相適應(yīng)，職能需要大幅提升。同時人員組成比較復(fù)雜，包括原企業(yè)分離員工、社會招聘員工、借聘員工、正式員工、臨時雇用民工等，各類人員沒有系統(tǒng)明確的差異化管理制度，待遇不公導致員工積極性下降。公司目前的業(yè)績考核沒有規(guī)范明確的體系，考核基本上只是形式，薪酬制度不合理，員工趕到內(nèi)外不公平等。針對以上問題，仁達方略的顧問們提出了可行的解決方案：建立基于公司現(xiàn)狀的人力資源策略，基于此策略，建立公司工作說明書系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)。工作說明書系統(tǒng)主要在于界定管理人員的職責、權(quán)利與條件，明確匯報與管理審批范圍，薪酬系統(tǒng)，依據(jù)具有路橋行業(yè)特點的評價模型進行崗位評估，確定各崗位工資級別的前提下考慮個人差異，體現(xiàn)崗位以及任職人員對公司貢獻的大小，施工部門與職能部門差異。建立規(guī)范的業(yè)績管理體系，明確業(yè)績考核管理的流程、職責劃分、考核者、考核周期，并創(chuàng)新地提出了北方路橋施工行業(yè)項目期和分項目期區(qū)別的考核新模式。通過建立和實施規(guī)范的人力資源管理體系，目前公司各崗位責權(quán)利已經(jīng)有了非常清晰的界定，保證了管理流程的順暢，推動了業(yè)務(wù)的發(fā)展和規(guī)模的繼續(xù)擴大。通過基于戰(zhàn)略的人力資源策略的實施，公司對員工在項目期、分項目期不同的崗位使用不同的激勵方案，充分調(diào)動全體員工的積極性，客戶對方案實施的效果給予了高度的評價。