當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，國內(nèi)大型企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型升級。然而企業(yè)轉(zhuǎn)型升級是一場生死攸關(guān)的道路之爭，并不是一件拍拍腦袋的事情。君不見多少強(qiáng)人難回頭，從此前路皆險途？君不見新人笑時舊人哭，舊人又復(fù)哭舊人？想要轉(zhuǎn)型升級成功，需要整體把握時機(jī)、戰(zhàn)略和資源，走出唯一而關(guān)鍵一步。

仁達(dá)方略新員工職業(yè)培訓(xùn)課在會議大廳舉行，這次培訓(xùn)的主題是《企業(yè)轉(zhuǎn)型升級》，由培訓(xùn)中心組織、公司高管薛總親自講授。

薛總在課堂上提醒大家：要認(rèn)識到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要性。一個企業(yè)，如果在較長時間內(nèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有改變，那么危機(jī)就會很快到來。正如三星董事長李健熙說的，企業(yè)須保持至少三年一個變化，才能夠始終充滿活力。

企業(yè)因何轉(zhuǎn)型升級

  當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下，大型企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型升級，有的是由于外生動因：以企業(yè)自身能力即使變革也不能在當(dāng)前行業(yè)內(nèi)謀求發(fā)展空間；或所處行業(yè)屬于衰退、成熟期內(nèi)，企業(yè)需轉(zhuǎn)投新生領(lǐng)域以尋求新的增長點，因此完全或部分地放棄現(xiàn)有業(yè)務(wù)。有的是由于內(nèi)生動因：由于企業(yè)資源、能力的非優(yōu)化狀態(tài)導(dǎo)致企業(yè)競爭優(yōu)勢降低，如戰(zhàn)略、組織、管控、人力資源，或者技術(shù)、資金、成本、產(chǎn)品質(zhì)量存在弱點。不管是外因還是內(nèi)因，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級都是當(dāng)前大型企業(yè)不得不思考的一個重大戰(zhàn)略命題。

轉(zhuǎn)型與升級的區(qū)別

  從研究分析的角度，轉(zhuǎn)型與升級應(yīng)當(dāng)拆分開來看待，因為兩者存在很大區(qū)別：轉(zhuǎn)型是變原有業(yè)務(wù)模式為新的業(yè)務(wù)模式，是吐故納新；升級是在原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上優(yōu)化或補(bǔ)充，是博采眾長為己用。作為一家負(fù)責(zé)任的大型管理咨詢機(jī)構(gòu)，仁達(dá)方略始終秉持著嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的研究態(tài)度，清晰界定概念是為了更好地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為客戶提供準(zhǔn)確有效的管理咨詢方案。

  如果企業(yè)需要的是升級，卻照著轉(zhuǎn)型地思路去解決，那么就會出現(xiàn)牛頭不對馬嘴的后果。比如李寧公司第一次戰(zhàn)略調(diào)整，是按照轉(zhuǎn)型思路：將市場定位從面向七零后走民族路線轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚓帕愫笞邥r尚路線，結(jié)果年輕人不買賬、洋品牌窮追猛打，遭遇了庫存滯銷的尷尬困境。如果當(dāng)時李寧堅持民族品牌，選擇走戰(zhàn)略升級的路線，那么至少不會損失忠誠客戶的信心。

企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級

  轉(zhuǎn)型升級成敗在于三點：時機(jī)選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、資源儲備。如柯達(dá)主要敗于延誤了推出數(shù)碼成像技術(shù)的時機(jī)；春蘭空調(diào)主要敗于放棄空調(diào)的戰(zhàn)略不當(dāng)，隨后又招架不住國內(nèi)政策、國外品牌的雙層打擊；IBM四次轉(zhuǎn)型大獲全勝的神話則主要歸功于技術(shù)資源的儲備充足，可以直接銜接到下一步的轉(zhuǎn)型。

  聽完薛總的這堂課，參訓(xùn)員工紛紛表示收獲頗多，不但從案例分析中學(xué)到了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，也對自身如何提高有所思考。

  仁達(dá)方略一向支持員工全方位提高，除了培訓(xùn)所屬部門技能以外，還開設(shè)了包括研發(fā)、營銷、項目、品牌文化等各大專題課堂，分別由各部門總監(jiān)、公司總經(jīng)理甚至王總親自授課。只有對公司業(yè)務(wù)通盤了解、全面提升、嚴(yán)格要求，才能更好地發(fā)揮主人翁精神，而主人翁精神無論對個人發(fā)展、企業(yè)壯大還是提高服務(wù)客戶質(zhì)量都是根本利器，不可以不重視。