集團(tuán)不是航空母艦，它是一個聯(lián)合艦隊；而戰(zhàn)略就是集團(tuán)管控的前提和基礎(chǔ)，本文是仁達(dá)方略王吉鵬漫談集團(tuán)管控與戰(zhàn)略管理體系。

  上周四晚，仁達(dá)方略管理咨詢董事長王吉鵬先生，應(yīng)《仁達(dá)管理面對面》系列之《大家說》欄目組邀請，在仁達(dá)青藤研講院直播分享現(xiàn)代企業(yè)管理課程《王吉鵬談集團(tuán)管控和集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系》，這也是仁達(dá)青藤研講院的第四期微課堂。

  王吉鵬先生是著名管理學(xué)者、集團(tuán)管控權(quán)威專家，頂級管理咨詢機(jī)構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢股份有限公司董事長，長期從事大型公司尤其是集團(tuán)企業(yè)管理研究，善于戰(zhàn)略診斷與實踐治理，首創(chuàng)提出“集團(tuán)管控”和“企業(yè)文化落地”等管理品類，出版專著數(shù)十部，擔(dān)任國內(nèi)多所知名商學(xué)院客座教授。

  其領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團(tuán)隊為國家電網(wǎng)、中行、中航、中糧、美的、蒙牛、英博、三星等數(shù)百家國內(nèi)外知名大型集團(tuán)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，受到業(yè)內(nèi)廣泛尊重和推崇。

  本次微課主要探討集團(tuán)管控的定義范疇，以及對集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行選擇組合的思路、方法。

一、集團(tuán)管控

  自從2006年，王吉鵬先生在《集團(tuán)管控》一書中首創(chuàng)提出了“集團(tuán)管控”的概念，“集團(tuán)管控”一詞越來越熱，其后以仁達(dá)方略為首的各大管理咨詢機(jī)構(gòu)對此展開研究應(yīng)用，取得管理上的重大突破。

王吉鵬先生認(rèn)為，集團(tuán)管控里體現(xiàn)的特征是大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三大突出問題：

  在這樣一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要我們的企業(yè)集中培育三種能力：

而其中對集團(tuán)管控的三個挑戰(zhàn)是：

1、現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)規(guī)模越來越大，體現(xiàn)了多法人、多地域、多領(lǐng)域態(tài)勢。

  這種態(tài)勢，首先面臨協(xié)同問題，如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，讓各個企業(yè)、各業(yè)務(wù)板塊、各下屬單位形成一個統(tǒng)一的有機(jī)整體？很多集團(tuán)公司，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域獨立發(fā)展，并沒形成一加一大于二的母合效應(yīng)。

2、各業(yè)務(wù)板塊如何貫徹集團(tuán)整體的戰(zhàn)略部署，特別是資本收益最大化。

  如同一個集團(tuán)里面，總部拿房地產(chǎn)的盈利去發(fā)展高端制造領(lǐng)域等國家扶植的產(chǎn)業(yè)，內(nèi)部就可能面臨著兩種不同的立場聲音。

3、集團(tuán)總部和下屬各公司之間的集權(quán)分權(quán)。

  要產(chǎn)生一個集權(quán)有度、分權(quán)有效的合理效果，不能一統(tǒng)就死、一放就亂。既能保證合理的控制，又能讓下屬各企業(yè)有足夠的市場反應(yīng)的積極性。

  集團(tuán)并不是航空母艦，而是一個聯(lián)合艦隊。

  它是這樣聯(lián)系的：多法人體，有總部，而且總部是以法人形式存在的。

  自從王吉鵬先生2002年提出集團(tuán)管控概念，2006年出版《集團(tuán)管控》進(jìn)行系統(tǒng)闡釋，仁達(dá)方略逐漸形成了一系列面向大型企業(yè)集團(tuán)管控的方法論，包含了模型、思維導(dǎo)圖、體系等等。比如，實際上按照集團(tuán)管控的體系，它包含四個子體系：

二、集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系

1、多元化——雞蛋放到幾個、哪幾個籃子里？

  國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)是以多元化存在的，在產(chǎn)業(yè)選擇和組合過程中，我們一般缺乏一些有效的工具和戰(zhàn)略思維方式，往往是機(jī)會導(dǎo)向，貌似可以做就做。

  我們說雞蛋不能放在一個籃子里，這是對多元化的最根本的闡釋，分散投資風(fēng)險，作為一個合理的組合。但是從管理的角度來說，我們放到幾個籃子里，放到那幾個籃子里？

  這才是最根本的問題。

  僅僅解決雞蛋不能放到一個籃子里的問題，實際上是機(jī)會導(dǎo)向；解決幾個、哪幾個籃子的問題，才是引向了正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向上。

  曾經(jīng)浙江一家很大的國內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)找到仁達(dá)方略董事長王吉鵬先生，希望仁達(dá)方略為他的集團(tuán)企業(yè)做戰(zhàn)略咨詢。但王吉鵬先生認(rèn)為，該集團(tuán)企業(yè)六大主業(yè)之間的內(nèi)在聯(lián)系并不能產(chǎn)生協(xié)同性，是簡單將雞蛋分開放到多個籃子里，卻沒有考慮放到哪個、哪幾個籃子里面。在這種戰(zhàn)略不明的前提下，應(yīng)先理清想做什么和不做什么，這才是戰(zhàn)略規(guī)劃；探求具體策略是后面的事情。

  “但我想呢，你跟我要的不是這個，你要的一定是某個領(lǐng)域怎么成為老大，這是策略問題。策略你找我成本比較高，你找其他任何人都可以?！?/span>

  一段時間之后，該企業(yè)董事長攜上市之利上門再提此事，王吉鵬先生仍不為所動。直到帶領(lǐng)仁達(dá)方略研究和服務(wù)了多家知名的多元化集團(tuán)后，王吉鵬先生才正式打電話跟對方說：“你來吧，我已經(jīng)研究清楚了?！边@件事傳開之后，仁達(dá)方略行就是行，實事求是的負(fù)責(zé)任態(tài)度和該集團(tuán)董事長的“三顧茅廬”一時被傳為佳話。

  這個過程中，王吉鵬先生帶領(lǐng)仁達(dá)方略專家團(tuán)隊完善了多元化集團(tuán)的集團(tuán)管控理論和方法模型，解決了雞蛋應(yīng)該放到幾個、哪幾個籃子里的問題。

2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系的三個核心問題

  對于集團(tuán)企業(yè)，在戰(zhàn)略上，要圍繞產(chǎn)業(yè)選擇和組合，價值鏈的選擇和組合，以及商業(yè)模式的選擇三個核心問題，對下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行重新的調(diào)整和分配。

（1）、產(chǎn)業(yè)選擇和組合

  a、在戰(zhàn)略選擇階段，應(yīng)當(dāng)按照不同產(chǎn)業(yè)的不同周期進(jìn)行選擇組合；避免戰(zhàn)略趨同，一榮俱榮一損俱損，分擔(dān)不了你的投資風(fēng)險，形成不了有效的產(chǎn)業(yè)投資組合。

  可參考仁達(dá)模型：產(chǎn)業(yè)移動平滑曲線等

  b、在戰(zhàn)略管理階段，應(yīng)當(dāng)重新梳理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，形成各成體系又具有內(nèi)在聯(lián)系的業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元。

（2）、商業(yè)模式選擇和組合

  我們知道，集團(tuán)企業(yè)在更大范圍內(nèi)配置資源，要保證集團(tuán)整體產(chǎn)出是最大的。有可能保留一個虧損產(chǎn)業(yè)，來拉動其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比如整個歐盟供養(yǎng)空中客車來拉動整個上游制造業(yè)的發(fā)展；目前我國通用航空業(yè)正在改革創(chuàng)新，也很有可能成為這樣的一個拉動性角色。

（3）、價值鏈的選擇和組合

  我們現(xiàn)在研究產(chǎn)融模式，舉個例子，我們知道國家電網(wǎng)有自己的壽險，不僅避免幾十億的保費流出自身經(jīng)營系統(tǒng)，還形成一塊很大的金融業(yè)務(wù)。這樣同一種商業(yè)模式在價值鏈條里的創(chuàng)新，使他從一個年銷售收入幾百萬的公司，去年年營業(yè)收入40個億。

  最后，王吉鵬先生用“戰(zhàn)略，是集團(tuán)管控的前提和基礎(chǔ)”作為本次微課的總結(jié)。

  自由討論環(huán)節(jié)，中國移動劉強(qiáng)先生提問：王老師好，辛苦了。我想問一下，集團(tuán)管控在國際上研究的狀況如何？

  王吉鵬先生：謝謝提問！集團(tuán)管控在國際上是有研究的，但是境外研究跟我們大陸的研究方向不一樣。國外的集團(tuán)企業(yè)基本上都可以稱為專業(yè)化航母，國內(nèi)的則多屬于多元化巨頭。由于集團(tuán)組成體系不一樣，業(yè)務(wù)經(jīng)營方式不一樣，所以集團(tuán)管控也大相徑庭。

  國外更多是從經(jīng)營管理要素上來展開；國內(nèi)主要是從控制的角度，即怎樣少出風(fēng)險、怎樣協(xié)同來考慮。

  仁達(dá)方略總經(jīng)理艾曉光先生對此也給出了建議：要了解國外的研究，最好看看邁克爾·古爾德的《公司層面的戰(zhàn)略》、《戰(zhàn)略與風(fēng)格》；雷蒙德·邁爾斯的《組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程》也可以看看。

  其中《戰(zhàn)略與風(fēng)格》里開始提出組織的集中控制文化，就是集團(tuán)管控模式起源。

  這一夜，在眾多企業(yè)家、高管和學(xué)者意猶未盡的交流之中，微課圓滿結(jié)束。