在這條磕磕碰碰的企業(yè)轉(zhuǎn)型路線上，沃爾瑪拖著沉重的身軀，依托其強(qiáng)大的傳統(tǒng)優(yōu)勢，取得了令人矚目的成效。

  沃爾瑪公司在6月17日宣布，Walmart Pay將擴(kuò)大服務(wù)范圍，覆蓋美國大部分地域。

 這標(biāo)志著，2015年年末，沃爾瑪推出的移動支付產(chǎn)品Walmart Pay已經(jīng)受到市場認(rèn)可，沃爾瑪成為首家擁有自有付款功能的美國零售商。

  這也成為沃爾瑪電商企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的重要里程碑。

  沃爾瑪多次雄踞世界財富500強(qiáng)榜首，是傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的杰出代表和恐龍級的龐大集團(tuán)企業(yè)，給人以船大難調(diào)頭的感覺；但事實(shí)上，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)轉(zhuǎn)型始于1996年，也就是電商鼻祖亞馬遜（成立于1995年）成立后的第二年。在這條磕磕碰碰的企業(yè)轉(zhuǎn)型路線上，沃爾瑪拖著沉重的身軀，依托其強(qiáng)大的傳統(tǒng)優(yōu)勢，取得了令人矚目的成效。

  1996-2000年，試水階段

  這一階段沃爾瑪上線商品數(shù)量有限，服務(wù)有限；而當(dāng)時零售巨頭亞馬遜不僅大力拓展產(chǎn)品和服務(wù)種類，還革命性地推出第三方平臺業(yè)務(wù)，因而沃爾瑪電商一直飽受批評。

  2000年，電商經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)熱潮的沖擊后，重新排位，沃爾瑪憑借其多年積攢下的線下零售的優(yōu)勢，在線上取得了較好的成績，一度力壓亞馬遜。

  2003年以后，完善階段

  沃爾瑪在線服務(wù)全面完善，可提供在線購物、訂單查詢和跟蹤退換貨、特惠信息等全方位服務(wù)，基本與線下服務(wù)水平持平。

  2007年，突破階段

  線上銷售突飛猛進(jìn)，其根本性改變的契機(jī)在于推出自提服務(wù)，這是線上線下戰(zhàn)略協(xié)同的初級版。沃爾瑪容許顧客網(wǎng)上下單，并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品，極大地便利了客戶。超過50%的客戶通過自提服務(wù)開始他們的第一次沃爾瑪網(wǎng)上購物旅程，該服務(wù)推出4個月后，就占了沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)銷售的1/3。

  2011年后，全渠道零售平臺階段

  沃爾瑪致力于將線上零售業(yè)務(wù)和線下實(shí)體店業(yè)務(wù)融為一體，打造一個線上線下渠道相融合的“全渠道零售平臺”。

  為了打造這一平臺，沃爾瑪祭出一系列獨(dú)到的戰(zhàn)略：

  利用其分布廣泛的實(shí)體門店履行在線訂單，這些實(shí)體店擁有大量的存貨和運(yùn)貨卡車，因而可以實(shí)現(xiàn)便捷送貨；

  發(fā)動群眾力量搞配送，讓實(shí)體店顧客為線上顧客“捎帶”一些貨物；

  此外，推出“現(xiàn)金支付”服務(wù)，讓無儲蓄卡或信用卡的顧客在網(wǎng)上下單，然后到實(shí)體店付現(xiàn)金并提貨等等。

  2015年，支付階段

  沃爾瑪推出Walmart Pay，將率先在蘋果iOS及谷歌的Android操作系統(tǒng)上應(yīng)用，可以使用任何主要信用卡、借記卡、預(yù)付卡及沃爾瑪禮品卡，未來也將與移動錢包等其他付款方式整合。

  沃爾瑪現(xiàn)狀

  沃爾瑪在電商行業(yè)還是個學(xué)生，但其電商轉(zhuǎn)型已初見成效，主要依托于強(qiáng)大的線下資源和歷史積淀。

  正如常言道“背靠大樹好乘涼”：

  1、美國本土4000家門店和不計(jì)其數(shù)的車輛，構(gòu)成了沃爾瑪無與倫比的物流配送能力，所以“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)對于沃爾瑪來說不是什么難事；而據(jù)統(tǒng)計(jì)在美國，有9%的客戶是依據(jù)配送服務(wù)來選定網(wǎng)購商家的。

  2、基于規(guī)模的超強(qiáng)的貨源及議價能力，一定程度上可以抵消亞馬遜的優(yōu)勢，成本是硬道理。

  3、有實(shí)體店作為依托，對于生鮮等客戶需要親臨現(xiàn)場，以觀其色、聞其味的商品，網(wǎng)店可以起到引流的作用，引導(dǎo)客戶親赴門店，增加銷售可能。

  至今，沃爾瑪電商營收占比總營收不到3%，想象空間仍舊十分巨大。以上是仁達(dá)方略觀點(diǎn)分享。