當(dāng)下國(guó)企改革一大熱點(diǎn)就是關(guān)于員工持股，但是從各個(gè)層面的相關(guān)政策和實(shí)施辦法來(lái)看，主要都是面向所謂“核心”員工，不是搞全員持股。

圖片內(nèi)容摘自：《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》

仁達(dá)方略研究認(rèn)為，這種做法是將大部分人利益排除在外，屬于典型的把手段當(dāng)目的了。股權(quán)激勵(lì)手段本應(yīng)當(dāng)是激活組織成員整體活躍度，并提升人力資本貢獻(xiàn)率的目的，卻本末倒置變成，犧牲了絕大部分員工持股權(quán)利。

一、員工持股是什么？

員工持股計(jì)劃的理論來(lái)源于“雙因素論”以及“人力資本產(chǎn)權(quán)理論”。

什么是雙因素理論：

什么是人力資本產(chǎn)權(quán)理論：

資料摘自《上海管理科學(xué)》2006年第二期

到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的依附載體“人”這一要素在企業(yè)各類要素中的地位越來(lái)越重要，物質(zhì)資本的地位愈來(lái)愈下降，勞動(dòng)者理應(yīng)自然而然成為企業(yè)利益的共同分享者之一。

經(jīng)過(guò)近五十年的發(fā)展，西方國(guó)家的員工持股制度已經(jīng)發(fā)展成為一種非常有效的公司治理模式，擁有成熟的理論指導(dǎo)以及完整的法律框架。

不過(guò)，就我國(guó)來(lái)說(shuō)，尤其是國(guó)企，員工持股剛剛拉開序幕。

二、國(guó)企的員工持股

中共十八屆三中全會(huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》中明確提出：“允許混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。”

在2015年9月發(fā)布的《中共中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》中提到：“通過(guò)實(shí)行員工持股建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制?！?/span>

國(guó)資發(fā)改委在2016年8月2日發(fā)布了《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》的通知，將員工持股計(jì)劃在混合所有制經(jīng)濟(jì)中的實(shí)施落實(shí)到行動(dòng)層面。

1、員工持股的意義

員工持股的實(shí)施通過(guò)相關(guān)制度安排使員工代表進(jìn)入公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并參與公司的重大決策，有利于打破國(guó)企一股獨(dú)大的局面，同時(shí)員工也會(huì)因直接參與行為獲得激勵(lì)，減少經(jīng)營(yíng)管理層與員工之間的委托代理成本，起到優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的作用。

員工持股改革后，員工用自己辛苦掙得的資本投入企業(yè)，與企業(yè)建立密切關(guān)系；員工以股東身份參加股東大會(huì)對(duì)重大問(wèn)題參與討論并進(jìn)行表決。

分蛋糕的方式發(fā)生變化，員工積極為做大自己的蛋糕努力

員工持股可以使員工將專用性人力資本與企業(yè)長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其繼續(xù)投資并長(zhǎng)期留在企業(yè)，從而可以解決自我監(jiān)督的激勵(lì)問(wèn)題，有效提升員工對(duì)公司的責(zé)任感和忠誠(chéng)度，員工獲得歸屬感以及更多的收益，而公司也得以留住人才并獲得更快的發(fā)展。

可以說(shuō)，如果真的能講員工持股落于實(shí)處，對(duì)于解決當(dāng)下國(guó)企備受詬病的效率低下有著舉足輕重的價(jià)值和意義。

2、員工持股的方式

資料來(lái)源：國(guó)資委

3、計(jì)劃應(yīng)如何實(shí)施？

員工持股計(jì)劃是一把雙刃劍：

一方面，如果把壞的股份分給員工等于是將企業(yè)和員工共同捆綁在了一條廢舊的船上，共同走向死亡；如果把好的高成長(zhǎng)股份分給員工則會(huì)帶動(dòng)整體員工的士氣，能夠激活員工的工作干勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

另一方面，如果對(duì)于員工股份只分配給部分人員，則可能會(huì)帶來(lái)更大部分群體的不滿；如果把股份分給全員，又可能導(dǎo)致核心人才的工作效能降低，那么如何才能既照顧到每一個(gè)人的切實(shí)利益，又能保證核心人才獲得更快更好的成長(zhǎng)，這成為員工持股計(jì)劃實(shí)施的難題。

三、華為的成功經(jīng)驗(yàn)

華為作為非上市的企業(yè)，卻走入世界500強(qiáng)的前列，其員工持股制度功不可沒(méi)。

華為的成功經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

首先，員工持股計(jì)劃激勵(lì)面廣。

員工持股覆蓋面不廣就演變成了管理層持股的少數(shù)人激勵(lì)，普通員工被排除在激勵(lì)之外，員工持股的激勵(lì)制度就喪失了其本來(lái)的意義。

截止2015年12月31日，公司通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為79,563人，參與人均為公司員工，占公司總?cè)藬?shù)的45%（華為總?cè)藬?shù)約17.56萬(wàn)）。

員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，不僅持股員工人數(shù)眾多，而且占公司股本的比例非常高，是將員工持股計(jì)劃推向了普惠制。

其次，實(shí)行有差別的薪酬體系，避免平均化持股。

華為幾次員工持股計(jì)劃都是根據(jù)員工的級(jí)別、在公司服務(wù)年限、績(jī)效、當(dāng)年工作水平、可持續(xù)貢獻(xiàn)等因素決定股權(quán)分配的，由此拉開了員工之間的持股水平以及經(jīng)營(yíng)者與員工間的持股水平，把薪酬揭開距離，讓員工感覺(jué)到努力的空間，能有效地激勵(lì)員工。

筆者認(rèn)為這一點(diǎn)對(duì)于我國(guó)國(guó)企改革具有非常強(qiáng)的借鑒意義，不應(yīng)當(dāng)按照崗位確定員工股，而應(yīng)當(dāng)綜合考慮一個(gè)員工發(fā)展的全部要素，防止出現(xiàn)過(guò)度平均化和過(guò)度分層化兩個(gè)極端現(xiàn)象。

再次，持股比例適當(dāng)。

對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，如果持股數(shù)量太少，則對(duì)其收入影響水平有限，起不到應(yīng)有的激勵(lì)效果；員工持股超過(guò)一定數(shù)量的話可能會(huì)弱化激勵(lì)作用，華為實(shí)行的飽和配股制度，規(guī)定了不同級(jí)別員工的持股上限，有意地稀釋了持股數(shù)量巨大的老員工的股份。

• 華為每年分紅很多，拿錢拿到手軟。

2010年，華為內(nèi)部股票購(gòu)買價(jià)格為5.42元，每股分紅2.98元，收益率超過(guò)50%(歷年峰值)；2013年，分紅為每股1.47元；2014年每股分紅1.9元。

2004年至今，華為員工充分利用金融杠桿（債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)），以購(gòu)買虛擬股票的形式，通過(guò)華為工會(huì)內(nèi)部融資超過(guò)260億元。

• 此外，通過(guò)員工持股計(jì)劃，員工得以參與公司治理，真正體驗(yàn)當(dāng)家做主人的感覺(jué)。

華為董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)基本上是從持股員工代表會(huì)51名代表中選出的，董事會(huì)的成員共17人，監(jiān)事會(huì)成員共8人。華為內(nèi)部持股員工，通過(guò)深度參與公司的運(yùn)營(yíng)、決策，使華為的“虛股”產(chǎn)生了“實(shí)股”的作用，發(fā)揮了“實(shí)股”的價(jià)值！

如此高的分紅，如此開放的管理視野，員工當(dāng)然愿意留在企業(yè)與企業(yè)共同克服種種難關(guān)。

總結(jié)

當(dāng)然，國(guó)企因出于國(guó)有資產(chǎn)流失等因素考慮，在實(shí)施員工持股計(jì)劃中還有更多的路需要走。民企的做法有其特定的環(huán)境和背景，同樣的做法未必在國(guó)企能過(guò)獲得推廣，但我們不能因噎廢食，制定一些似是而非的政策，只是流于表面，把手段當(dāng)目的，扭曲了改革，也背離當(dāng)初推行改革的初衷。

對(duì)于董明珠來(lái)說(shuō)，員工持股計(jì)劃好像一個(gè)迷之籌碼

作者簡(jiǎn)介：

王吉鵬，著名管理學(xué)者，集團(tuán)管理權(quán)威專家，中國(guó)頂級(jí)管理咨詢機(jī)構(gòu)——仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長(zhǎng)，長(zhǎng)期從事大型企業(yè)管理實(shí)證研究與咨詢，善于把握管理規(guī)律與實(shí)踐特征，首創(chuàng)“集團(tuán)管控”和“企業(yè)文化落地”，系統(tǒng)研究并形成了體系獨(dú)特的“多元化戰(zhàn)略”理論和“產(chǎn)融模式”的咨詢方法，其全新的實(shí)證性理論體系與建設(shè)方法被廣泛地應(yīng)用到諸多著名集團(tuán)企業(yè)管理實(shí)踐之中，受到企業(yè)界和學(xué)術(shù)界普遍的認(rèn)可和推崇。

王吉鵬先生擔(dān)任國(guó)內(nèi)多所知名商學(xué)院的客座教授，著有《戰(zhàn)略實(shí)論》、《集團(tuán)管控》、《企業(yè)文化建設(shè)》、《管理感悟》等個(gè)人專著50余部，并主持出版了企業(yè)戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、企業(yè)文化、人力資源等系列圖書。

其領(lǐng)導(dǎo)的金牌咨詢團(tuán)隊(duì)為國(guó)家電網(wǎng)、中國(guó)銀行、交通部海事局、中航油集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)五礦集團(tuán)、中國(guó)南車、中國(guó)航天科技集團(tuán)、中國(guó)長(zhǎng)江三峽集團(tuán)、上海大眾、國(guó)機(jī)集團(tuán)、美的集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)、大慶油田、大連化工集團(tuán)、晉煤集團(tuán)、北京金融街等數(shù)百家國(guó)內(nèi)知名大型集團(tuán)公司及英博啤酒、英美煙草、三星電子等多家國(guó)際集團(tuán)提供過(guò)專業(yè)咨詢服務(wù)。

長(zhǎng)期為清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)等眾多知名高校、集團(tuán)企業(yè)黨校及高培中心授課，且兼任多家大型企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)。

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1、本文已在媒體登出，轉(zhuǎn)載請(qǐng)直接詢問(wèn)授權(quán)發(fā)文單位。仁達(dá)方略董事長(zhǎng)王吉鵬先生專訪/培訓(xùn)通道：13810639795

2、王吉鵬先生主持編著的國(guó)企改革系列：《集團(tuán)管控》、《法人治理》、《企業(yè)文化重構(gòu)》近期已經(jīng)出版；個(gè)人專著《企業(yè)文化建設(shè)》已在付印中，歡迎社會(huì)各界訂閱與交流！