在課上，王吉鵬董事長(zhǎng)就建筑類(lèi)企業(yè)的特點(diǎn)重點(diǎn)講授了組織管控模式及核心要素，如何在企業(yè)內(nèi)部建立合理高效的治理體系，董監(jiān)高議事規(guī)則，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層和股東會(huì)之間的聯(lián)系，尤其是王吉鵬董事長(zhǎng)提出的“一章兩制五要素”的治理結(jié)構(gòu)體系。

仁達(dá)方略在多年的實(shí)踐當(dāng)中，摸索、積累了一系列針對(duì)法人治理的實(shí)操性方法論，幫助很多央企和省屬企業(yè)規(guī)范法人治理，建立大量的細(xì)致的治理規(guī)則和管理規(guī)范，諸多的研究是獨(dú)有的，合規(guī)性、針對(duì)性、操作性都非常強(qiáng)。

集團(tuán)管控首先是對(duì)戰(zhàn)略的管控，重點(diǎn)落在對(duì)組織的管控。

在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，眾多的企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)：隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜和難以掌控。集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)投資最優(yōu)組合？集團(tuán)規(guī)模如何持續(xù)增長(zhǎng)？如何實(shí)現(xiàn)從有規(guī)模的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變成有價(jià)值的增長(zhǎng)？集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)行合理的資源配置？如何實(shí)現(xiàn)“母合優(yōu)勢(shì)”？集團(tuán)總部各職能部門(mén)如何做到職責(zé)清晰，管理有序？如何通過(guò)合理高效的組織變革實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的增長(zhǎng)？

圖書(shū)目錄

序言

第一章 集團(tuán)管控新趨勢(shì)

第一節(jié) 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新

第二節(jié) 去中心化趨勢(shì)下的集團(tuán)管控

第三節(jié) 國(guó)企改革下的集團(tuán)管控

第四節(jié) 國(guó)際化背景下的集團(tuán)管控

第五節(jié) 金控集團(tuán)與集團(tuán)管控

第二章 集團(tuán)管控的實(shí)踐體系

第一節(jié) 集團(tuán)管控的五大體系

一、戰(zhàn)略管理體系

二、組織管理體系

三、責(zé)權(quán)管理體系

四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

五、文化與品牌管理體系

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)管控模式

第二節(jié) 集團(tuán)管控總模型

一、集團(tuán)管控總模型

二、集團(tuán)管控的核心問(wèn)題

三、集團(tuán)管控的全要素

第三章 集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系

第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，謀定而后動(dòng)

一、選擇產(chǎn)業(yè)組合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈布局

二、區(qū)分多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與投資集團(tuán)

三、多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合成功的奧秘

第二節(jié) 強(qiáng)化戰(zhàn)略調(diào)控能力

第三節(jié) 完善戰(zhàn)略管理體系

【案例】某醫(yī)藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理案例

第四章 集團(tuán)組織管理體系

第一節(jié) 管控模式選擇：管控實(shí)施的重要前提

一、財(cái)務(wù)管控型

二、戰(zhàn)略管控型

三、運(yùn)營(yíng)管控型

第二節(jié) 總部定位：明確集團(tuán)公司的功能

一、集團(tuán)總部的一般功能

二、不同管控模式下的總部定位

三、總部去中心化定位新趨勢(shì)

四、總部對(duì)下屬單位的管控

【案例】中國(guó)電建戰(zhàn)略控制型總部定位

【案例】中糧集團(tuán)總部定位

【案例】淮南礦業(yè)集團(tuán)總部定位

【案例】中國(guó)建筑總部定位

第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)：集團(tuán)戰(zhàn)略的有效載體

一、組織結(jié)構(gòu)的主要類(lèi)型

二、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系

三、業(yè)務(wù)組合的確定

四、組織調(diào)整原則及關(guān)鍵點(diǎn)

五、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

六、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型選擇

第四節(jié) 集團(tuán)組織管理體系案例解析

【案例】從海航看組織調(diào)整不是戰(zhàn)略失誤的“救命草”

【案例】創(chuàng)新型組織變革案例

【案例】綠地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

【案例】玖豐化工集團(tuán)的組織架構(gòu)

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖

【案例】中國(guó)人民保險(xiǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)

【案例】某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

第五章 集團(tuán)責(zé)權(quán)管理體系

第一節(jié) 結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)和流程關(guān)系

一、集團(tuán)權(quán)責(zé)體系定義

二、權(quán)責(zé)關(guān)系及其結(jié)構(gòu)

三、權(quán)責(zé)關(guān)系及其劃分原則

四、責(zé)權(quán)劃分目標(biāo)

【案例】長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系

第二節(jié) 權(quán)限劃分與職責(zé)設(shè)計(jì)的主要方法

一、職責(zé)設(shè)計(jì)的五個(gè)基本要素

二、實(shí)現(xiàn)規(guī)范的責(zé)權(quán)體系具備的條件

三、集團(tuán)公司的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)方法

第三節(jié) 網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系建構(gòu)的關(guān)鍵步驟

一、某央企集團(tuán)網(wǎng)格化責(zé)權(quán)體系

二、M省某建工集團(tuán)精細(xì)化管理案例

第六章 集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

第一節(jié) 明確的業(yè)績(jī)管理主體：科學(xué)管控的前提

第二節(jié) 科學(xué)的業(yè)績(jī)管理標(biāo)準(zhǔn)：有效管控的基礎(chǔ)

第三節(jié) 有效的業(yè)績(jī)管理運(yùn)行體系：規(guī)范管控的保障

一、建立業(yè)績(jī)指標(biāo)

二、設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)

三、進(jìn)行業(yè)績(jī)審核

第四節(jié) 集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系案例解析

【案例】戴姆勒-克萊斯勒的業(yè)績(jī)管理

第七章 集團(tuán)文化與品牌管理體系

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的集團(tuán)文化管理

一、集團(tuán)文化建設(shè)總體模型

二、集團(tuán)文化整合的原則、內(nèi)容、作用及模式

三、集團(tuán)管控下的集團(tuán)品牌管理

第二節(jié) 集團(tuán)文化與品牌管理體系案例解析

【案例】某礦業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化戰(zhàn)略變革

【案例】華僑城集團(tuán)的品牌三級(jí)管理模式

附件1：集團(tuán)文化建設(shè)需統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的使命

附錄2 文化建設(shè)的差異性與文化管理的統(tǒng)一性

附錄3 世界在變，創(chuàng)新不變的方正集團(tuán)品牌建設(shè)

第八章 法人治理

第一節(jié) 法人治理主要模式

第二節(jié) 法人治理的議事規(guī)則與權(quán)力分配

第三節(jié) 法人治理的層級(jí)關(guān)系與管理

第四節(jié) 集團(tuán)管控法人治理案例解析

【案例】某煤業(yè)集團(tuán)的法人治理

第九章 集團(tuán)管控的其他要素

第一節(jié) 集團(tuán)管控下的風(fēng)險(xiǎn)控制與內(nèi)部控制

一、集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制

二、集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制

第二節(jié) 集團(tuán)管控下的全面預(yù)算管理

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和作用

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施與控制

第三節(jié) 集團(tuán)管控下的人力資源管理

【案例】某金融集團(tuán)：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整下的現(xiàn)代人力資源模式

第四節(jié) 集團(tuán)管控下的信息化

一、集團(tuán)管控信息化建設(shè)步驟

二、三種集團(tuán)管控模式下的信息化建設(shè)特點(diǎn)

第五節(jié) 集團(tuán)管控下的融投資

一、融資管控

二、投資管控

第十章 金控集團(tuán)的管控

第一節(jié) 金控集團(tuán)組織形式的特殊性

一、匯豐控股--純粹型金控組織架構(gòu)

二、德意志銀行--全能銀行型組織架構(gòu)

三、中信集團(tuán)--超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合型金控組織

第二節(jié) 國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)管控的要點(diǎn)

一、金控集團(tuán)管控模式

二、金控集團(tuán)總部定位

三、國(guó)內(nèi)金控集團(tuán)責(zé)權(quán)體系

第三節(jié) 金控集團(tuán)管控典型案例

【案例】華潤(rùn)集團(tuán)：戰(zhàn)略管控

【案例】通用汽車(chē)：組織管控

【案例】復(fù)星集團(tuán)：人才管控

【案例】中遠(yuǎn)集團(tuán)：綜合管控

參考文獻(xiàn)索引

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